文｜张万顺  於骁冬  赖贞庭  邓惠文

关键词：保利集团；重组整合；“5+1”业务体系；国有资本投资公司；国际军贸

   中国保利集团有限公司（简称保利集团）成立四十年来，经过历次重组整合，从单一军贸业务逐步转型发展为业务涵盖人们衣食住行用和精神文化生活等领域的多元化企业集团，构建形成集贸易、地产、文化、科技、工程和金融服务于一体的“5+1”业务体系，打造了一批专而强、专而优的细分行业/领域领军企业和一流品牌。

军贸起家，成功转型

1. 从军中走来，艰苦创业

   改革开放之初，为解决国家财政与军队现代化需求的矛盾，1984 年7月，经中央军委和国务院批准，由总参装备部与中国国际信托投资公司共同组建保利集团的前身——保利科技有限公司，主要业务是出口武器换取外汇，用以引进先进装备，助力军队现代化建设，并逐步发展成为我国武器装备进出口的主要窗口。公司成立后第一单业务是引进美国24架黑鹰直升机，用以改善驻高原地区边防部队执行任务的条件；20世纪90年代开展对苏（俄）易货贸易，为空军引进苏27、苏30等型号战斗机及生产线，为海军引进现代级驱逐舰和基洛级877型、636型潜艇等先进装备，为国防和军队现代化建设做出了重要贡献。

   初创的十年间，保利以国际军贸、对苏（俄）易货贸易和国内市场探索为发展主线，完成了总参、总装赋予的重大陆海空军装备出口任务，通过军事技术合作促进我国对外政治外交合作；通过出口国产武器装备为国家赚取外汇，累计创汇数十亿美元，“以出养进”解决我军装备现代化建设经费不足问题。同时，充分发挥军贸业务溢出效应，推动军、民业务协同融合发展，由此开启改革与创新发展的新篇章。

2. 改革中成长，奋楫扬帆

        1993年，保利抓住市场经济发展机遇，探索建立现代企业制度，正式组建中国保利集团公司，开启多元化发展之路。随着保利房地产开发有限公司、保利艺术博物馆等企业相继创建，保利集团由单一的军贸业务发展成为具有一定规模和较强实力、在国内外具有一定影响力的大型企业集团，初步形成贸易、地产、文化三足鼎立的多元化业务格局。

         1998年，随着军队体制重大变革，保利与军队脱钩，划归中央大型企业工委管理，2003年后由国务院国资委直接监管，2017由全民所有制企业变更为国有独资公司，实现从军企到国企、计划到市场的转变。

   军企脱钩后，保利集团军贸主业大幅下滑，房地产、旅游、科技等业务尚处于探索和培育中，经营规模小、主业不突出、市场竞争力弱等成为集团持续发展的主要瓶颈。经过三年的探索，2001年年底，保利集团制订了首个五年战略规划——“十五”战略规划，明确“树立保利一个品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化、高科技和旅游三个产业，力争用五年时间再造一个保利”的总体发展战略。在“十五”战略规划引领下，保利集团迅速摆脱主业不突出的经营困境，2005年总资产、净资产分别达到227.9亿元、83.5亿元，利润总额超过11亿元，提前一年实现“再造一个保利”的战略目标。

3. 市场中壮大，跨越发展

         2001―2010年，以中国加入WTO为契机，保利集团迎来高速发展的十年：股份制改造取得突破，地产业务成功上市，产业结构不断优化，法人治理结构逐步完善，顺利实现“第二次创业和起飞”。2005年年底，结合“十五”战略规划实施和内外部环境变化情况，保利集团制订了“十一五”战略规划，明确“进一步提升保利品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，继续培育文化产业，力争用五年时间实现资产规模和盈利水平再翻一番”的发展目标。“十一五”期间，保利集团抓住宏观经济持续向好的战略机遇期，充分利用资本市场资源，全力发展主业，收获丰硕成果：核心主业发展成为所处行业/领域排头兵，发展速度、经济效益、管理水平、履行社会责任水平、品牌影响力持续提升，2009 年资产总额突破1300 亿元，利润总额突破百亿元，跻身中央企业资产规模第一方阵。2010年年底，保利集团创新战略规划编制方式，聘请外部专家对所属各子公司战略规划进行评审，在此基础上汇总形成集团“十二五”战略规划，提出“大力发展资源主业，争取资源业务达到中等规模，形成贸易、地产、文化、资源、民爆五业协同发展的专业化经营格局，力争用五年时间使资产规模、营业收入和盈利水平再翻一番”的发展思路，很快实现“五业并举”的专业化经营、多元化发展局面。同时，保利集团积极“走出去”，巩固拓展国际军贸市场、参与境外工程项目、开发海外资源能源、开拓海外文化拍卖市场业务，打造国际品牌，提升国际市场竞争力和影响力。

重组整合，发展壮大

   “十二五”以来，保利集团通过一系列并购重组和专业化整合（如表1所示），补短板、锻长板，不断发展壮大，各并购重组企业发展质量、管理效率、队伍建设、风控能力等均明显提升，专业化整合实现1+1＞2的效应，集团各项经营指标创历史新高，综合实力、市场竞争力、品牌影响力大幅提升。

1. 并购整合民爆业务，优化产业布局

      2014―2015年，保利集团民爆业务运作平台相继整合重组贵州久联企业集团有限公司、贵州盘江化工（集团）有限公司，成立集民爆产品研发、生产、物流、工程服务为一体的保利久联控股集团有限责任公司（简称保利久联）；2017年，保利久联取得中煤集团平朔民爆器材有限公司的部分股权；2018年12月，保利久联重组澳大利亚澳瑞凯集团在中国的企业，成立合资公司——保利澳瑞凯管理有限公司；2020年，保利久联整合民爆技术研发企业——湖南金聚能科技有限公司，逐步发展成为研发、生产、爆破、施工服务全产业链一体化发展的国内最大的综合性民爆企业。

   在上述重组整合过程中，保利集团从三个方面入手：一是服务保障国家战略，积极推进与新疆生产建设兵团民爆业务合作；与西藏当地民爆企业重组或合作，服务保障川藏铁路等重大工程建设。二是推进产品升级，并购河北卫星化工股份有限公司和石家庄陉峰德化工科技有限公司，引进先进技术，将原有1亿余发普通雷管年产能置换为数码电子雷管产能，受到工业和信息化部的高度评价；与国际民爆领域巨头澳大利亚澳瑞凯集团合作建设民爆技术研发中心，多项科研成果填补国内空白。三是整合优化内部资源，将优质民爆资源、资产注入旗下上市公司，民爆产业资产证券化率达97%以上，构建集团总部作为“投融管服”中心，上市公司作为安全管控、成本管控和利润管控中心的管理体系。 

  通过一系列专业化整合组合拳，保利久联在全国布局29个生产基地，产业结构进一步优化，产品质量进一步提升，数码电子雷管产能达到2亿发/年，占有国内市场20%的份额，在贵州、西藏、山东等地的市场占有率均居第一。

2. 收购中航地产，实现双方共赢

     2016年7月起，保利集团与中航工业开展地产业务专业化重组整合，以145亿元对价收购中航工业21个地产项目，实现双方共赢发展：一是中航工业通过剥离非主业业务，回收非主业资金（提前获得93亿元债权清偿），得以优化产业结构，聚焦发展主业。二是中航地产重组项目收益大幅提升，保利集团以52亿元购买中航地产40亿元净资产，使中航地产直接获得12亿元增值。三是保利地产开发能力得到充分释放，大幅提高劳动生产率。四是保利地产加快项目开发进度，得到群众满意和地方政府认可，提升了品牌价值和影响力。

3. 重组工艺集团，实现提质增效

      2017年，具有悠久历史的中国工艺集团有限公司（简称中国工艺集团）整体并入保利集团，开启“老字号”企业焕新之旅。一是以重组为契机，按照“既重资产重组，又重产业培育”的原则，加快产业梳理，摸清中国工艺集团家底，夯实资产管理，明晰“更新工艺、脱虚向实”的发展定位，布局工艺美术全产业链。二是解决重组企业资金链紧绷、员工结构老化等老大难问题，通过优化资本结构和人才结构，激发企业内生动力和发展活力。三是加强投资引导，调动集团内部资源，发挥协同效应，培育发展新动能，推动产业升级。重组后的中国工艺集团在处理历史遗留问题和消化潜亏的基础上，经营规模和盈利能力均大幅提升：营业收入由2016年的295亿元增至2022年的613.91亿元，净资产收益率从2016年的4.44%增至2022年的22.47%。

4. 重组中轻集团，控风险、补链强链

  轻工业是我国改革开放后最先从计划经济走向市场经济的行业，2008年原中国轻工集团公司（简称中轻集团）、中国海诚国际工程投资总院（简称海诚总院）和中国轻工业对外经济技术合作公司（简称中轻对外）三家企业曾开展过一次重组，但未实现预期效果，经营压力逐年加大，业绩增长乏力。2017年，为加快转型升级和创新发展，保利集团按照国务院国资委要求，进一步重组中轻集团。

   一是定战略，明方向。保利集团历经8个月深入调研，制订了《保利中轻2018―2022年战略发展规划》，2020年升级纳入集团“十四五”规划，分解落实改革发展方案。二是强科技，增动能。制订《保利中轻2020―2025年科技发展专项规划》，建立6个业务领域协同创新工作模式，明确科研成果转化主攻方向，优化科技管理体系架构，强化科技政策支持引导，以高端科技产品打造“专精特新”产品群。三是优存量，拓增量。通过深入挖潜优化存量业务，创新科技服务模式，引导保利中轻旗下4个研究院由“坐商”向“行商”转变，拓展节能环保、智慧物流等新兴业务，以“技术服务包”方式为实体企业提供综合集成服务；增量业务注重创新成长，培育检验检测认证、工业互联网等新业务、新业态，整合检验检测认证业务，设立中轻检验认证有限公司和中轻工业互联网有限公司，推动传统轻工制造业数字化转型。

5. 增资入股广东长大，补齐海外特种工程短板

   为进一步推动非军业务转型发展，补齐海外军事和特种工程专业化发展短板，保利集团以增资入股广东省长大公路工程有限公司（简称广东长大）为切入点，积极稳妥推进混合所有制改革。一是增资入股，完成改革第一步。2018年，保利集团通过旗下保利国际控股有限公司、保利南方集团有限公司对广东省地方国企广东长大增资入股，成为其第一大股东，更名为保利长大工程有限公司。二是引入非公资本战投，成功实施混改并同步开展员工持股，顺利完成改革的第二步。为集聚整合优势资源、放大国有资本功能，历经三年多的沟通、协调，2021年10月25日，保利长大成功举行混合所有制改革增资扩股签约仪式，引入多个高配合度、高认同感、高协同性的战略投资者。引入非公资本实施混改并实行员工持股，充分激发了保利长大管理团队和员工的积极性、主动性、创造性，人均劳动生产率显著提高，2022年营业收入、利润分别比2019年增长34%和118%，人均净利润增幅达57%。三是进一步导入保利集团内部资源，依托既有市场和专业优势，加持集团国际军贸业务多年积淀的海外市场渠道、品牌国际化影响力和综合实力，保利长大在多个共建“一带一路”国家建立全新业务合作，海外市场开拓取得突破性进展。

6. 重组中丝集团，分步化解风险

   经国务院批准，2019年7月8日，保利集团与中国中丝集团有限公司（简称中丝集团）实施重组，中丝集团整体无偿划转并入保利集团，不再作为国务院国资委直接监管企业。重组前，中丝集团资金链紧张，偿债缺口和亏损面较大，为此，保利集团对中丝集团的重组采取分步走策略。首先，摸清中丝集团家底，向其提供2亿元资金和10亿元贷款担保支持，控风险、控债务、促合规，及时“止血脱敏”，在保持重组企业业务经营稳定的基础上逐步调整发展战略。其次，保利集团在明确“5+1”业务布局后，实施“优化贸易”战略，2022年7月以子公司保利国际为主体再次重组整合中丝集团，全面梳理整合存量业务和资产，明确业务发展方向，多措并举确保员工队伍稳定、经营平稳有序；同时，通过内部资源整合，引入保利国际境外业务渠道等资源，与共建“一带一路”国家和地区开展国际贸易，培育新增长点。

7. 重组华信邮电，培育科技创新业务板块

  2019年8月，中国国新控股有限公司（简称中国国新）将其持有的中国华信邮电科技有限公司（简称华信邮电）100%股权无偿划转至保利集团。华信邮电是一家二级央企，主要业务属于信息通信领域，并代持一级央企上海诺基亚贝尔股份有限公司（唯一中外合资的一级央企）的中方股权。华信邮电股权原由国有资本运营公司试点企业中国国新代持，划转进入国有资本投资公司试点企业保利集团持有，意味着从股权持有和资本经营向产业培育转变。

鉴于华信邮电股权结构复杂，保利集团对其重组采取三大举措：一是加强战略管控，理顺股权关系。重组后，通过与诺基亚集团沟通协调，理清华信邮电与外方股东的关系，加强股权管理。二是协调内部资源，支持其业务发展。依托保利集团渠道资源等优势，重组后的华信邮电与国内运营商建立战略合作关系，开展智慧城市等相关业务。三是开展产业调研，培育新产业。保利集团以重组整合华信邮电为契机，加快培育科技创新产业，弥补集团硬核科技业务的短板，助力集团产业迈向产业链价值链中高端。

做强做优，“5+1”业务

  进入新发展阶段，保利集团践行国有资本投资公司服务国家产业布局和结构调整的使命，坚持以推动高质量发展为主题，秉持“效益至上、适度多元发展、动态清理优化”的发展方针，在集团“十四五”规划中提出“打造高端、高质、高品，软硬实力并举，具有全球竞争力的世界一流企业集团”战略愿景。在这一战略愿景引领下，保利集团以深化改革为动力，以资本为纽带，以协同为手段，有序整合原有九大业务板块，逐步形成优化贸易、升级地产、做强文化、创新科技、做特工程及发挥金融业务支撑保障作用的具有国际竞争力的“5+1”业务体系（如上页图1所示）。

1. 优化贸易

   保利集团将保利中丝、中艺编织等贸易类业务整合到保利国际，构建统一的贸易业务平台，通过优化内部资源配置，实现贸易业务统一化、规范化、标准化管理和资源聚集、管理集中、效率提升。同时做减法、卸包袱，清理整顿贸易业务，顺利完成中丝海南公司破产程序和中丝辽宁化工物流有限公司股权、债权转让，实现轻装上阵；保利中轻一般性贸易经营规模从2016年重组前的72亿元压降至2023年的6亿元，实现从贸易型企业集团向科技型企业集团的转变。

2. 升级地产

   保利集团发挥行业龙头、责任央企的表率作用，带头贯彻落实国家“房住不炒”“保交楼、保民生、保稳定”的战略部署，以保持现金流稳健为核心，精准拓展、优化结构，顶住市场下行压力，实现地产业务逆势增长；积极探索房地产行业转型发展模式，引领带动产业链上下游相关业务发展，延伸优化物业、养老、会展等地产相关子板块业务。其中，保利物业子板块由“小物业”向“大物业”、“硬空间”向“软基建”发展，开创超大型城市服务新模式；养老业务子板块建立完善“以机构为服务依托、社区为服务场景、居家为服务终端”的“三位一体”养老业务模式。

3. 做强文化

   保利集团积极践行“文化强国”战略并承担重要功能使命，涉足剧院院线管理、电影院线管理、艺术品拍卖、艺术品经营、艺术教育、数字化新业态等领域，文化产业逐步形成业务布局、经营管理、品牌影响力等优势。加强集团内部业务协同，在贸易、地产、文化三个传统主业基础上，通过保利工艺整合打造工艺美术全产业链服务商；将工艺美术与传统文化主业有机融合，形成协同联动发展效应。提升文化软实力，通过提供文化艺术产品服务并融合非遗传承，弘扬中华优秀传统文化、讲好中国故事，助力中华优秀传统文化创造性转化和创新性发展。

4. 创新科技

  保利集团找准突破口，强化顶层设计，制定“百千万亿”科技创新行动路线图，以国企改革深化提升行动为抓手，完善科技创新体制机制，明晰战略性新兴业务发展主线，推行“揭榜挂帅”和“赛马机制”，加快科技业务培育，加大科技成果转化力度。与2020年相比，保利集团2023年发布各类标准数量增长38%、授权专利和软件著作权数量增长51%，新增科技型企业数量增长64%。锚定发力点，融汇集团轻工、民爆、信息通信等业务优势，统筹全集团科技力量，充分发挥轻工领域四家国家级研究院优势和民爆业务领域国内领先的技术、产品、工艺装备体系等优势，聚焦战略性新兴产业和未来产业重点领域谋篇布局，抢占科技创新发展制高点。

5. 做特工程

   保利集团工程业务板块素以“小而美”“精而优”著称，如保利长大技术水平、盈利能力强，高质量参与深中通道、港珠澳大桥等多个国家级重点工程建设项目；中国海诚在轻工业设计领域竞争优势突出，市场占有率达70%以上；保利新联爆破工程业务助推集团民爆业务发展，并积极向矿山生态修复等业务领域延伸拓展；充分发挥具有传统独特优势的国际军贸业务溢出效应，助力特种工程业务向海外拓展，积极参与共建“一带一路”国家和地区基础设施建设。

6. 发挥金融业务支撑保障作用

   建立金融业务集中管理机制，加强金融业务统筹管理，搭建保利财务司库管理平台和保利投资类金融业务管理平台，通过产融结合、以融促产服务主业，将类金融业务管理平台打造成“产业升级的孵化器”“利润增长的助力器”“资本运营的推进器”。

 “5+1”业务体系以贸易、地产、文化三大优势业务为战略支撑，以科技、工程业务为潜在增长极，以金融业务为支撑保障，引领保利集团产业转型升级和高质量发展：2022年，集团资产总额同比增长5.5%，净资产总额同比增长6.8%，归属于母公司净资产同比增长6.6%。2013―2022年的10年间，保利集团营业收入增长5倍，利润总额增长2倍，资产总额增长5倍，净资产增长5倍，上缴税金增长3倍。■  

作者单位 中国保利集团有限公司

张万顺系中国保利集团有限公司党委副书记、总经理。